近年來，零售業一直沒有太多機會來進行店內促銷。新的銷售技術、遍地開花的零售商網站、手機購物工具，以及設置在店內的互聯網商亭，已經將消費者與銷售人員隔離開來。許多零售商滿足于讓消費者自己去了解和研究產品，他們一直在裁減店內銷售人員，并取消基于代理制的各種銷售模式。這種做法雖然降低了銷售成本，但也降低了店內剩余的銷售人員的促銷積極性。

許多零售商假定，消費者走進商店的目的純粹是為了交易：他們知道自己想要什么，只需要掏錢購買就行了。然而，麥肯錫的研究顯示，盡管已對產品進行了廣泛的調查研究，在網上閱讀了產品的評價，以及自己親自進行了價格比較，但仍有多達40%的消費者進入商店后會接受促銷勸導1。那些缺少經驗豐富的店內銷售人員來幫助消費者做出購買決定、乃至創建豐富的店內視覺營銷元素的零售商，正在失去潛在銷售后的其他銷售機會。零售商比以往任何時候都更需要一種以銷售為主導的觀念，這種觀念注重擁有適當數量的銷售人員;確保這些銷售人員知識豐富、訓練有素，并具有銷售積極性，以及能為消費者提供良好的店內體驗。

支持銷售人員

許多零售業高管堅持認為，他們無法承擔為高價值銷售提供幫助的費用。簡單的計算表明，其實他們更承受不起不這么做的代價。的確，在店內增加有效提高銷售額的員工是要花費大量的金錢，也耗費時間，我們并不建議重新回到過時、昂貴、勞動力密集型的銷售模式上去。但是，我們有充分而直白明了的商業理由，證明應該投資增加店內銷售人員：如果做得恰當，增加店內銷售人員將會為零售業提供一個有更豐厚回報的機會。

試想一下通過折扣店銷售家用電器的案例——比較終的自助模式是，消費者在比較終進入一家商店購買商品之前，通常已經立地對不同廠家的相同產品做了比較。以一個平均零售價格在200 美元、平均凈利潤在10%、或每筆銷售利潤在20 美元的商品為例，如果一個好的銷售人員能在每小時額外多售出一件這樣的商品，就足以收回雇傭他所產生的開銷。當我們把來自主動推銷或交叉推銷附件產品的利潤率匯總起來，我們便清楚，只需要每兩個小時增加一位額外銷售員就足矣。例如，在一家自助服飾的公司，在特定的時間里，雇傭額外的銷售助理可以將銷售轉換率提高9%、試衣間使用率提高37%，并在正常的銷售時段中平均用10 ～15 分鐘就可收回額外的人力成本。

建立合適的店內銷售團隊

觀察熟練的銷售人員在工作中的一舉一動，你會很快發現，銷售是一門可以通過不同方式表現出來的藝術，這可以歸結為四個基本步驟：開始銷售，詢問顧客需求，展示商品，完成銷售。令人驚訝的是，只有少數一線銷售助理熟知這些步驟，能堅持始終如一地做完這四個步驟的人就更少。例如，在一個零售商店內，我們發現，竟有86%的銷售助理未能主動詢問顧客，比較終完成銷售。擁有了解并享受銷售流程的員工是比較重要的，這意味著需要吸引住合適的雇員、提供有效的培訓，并施以恰當的獎勵。

高效的銷售人員有以下共同特征：他們會主動幫助客戶，性格外向并對自己的工作充滿熱情。我們的研究表明，在不同零售行業里，僅有45%的一線員工擁有能成為高效銷售人員的個性和特質2。零售商需要重新設計他們招聘和部署員工擔任銷售角色的方式，吸引適合做銷售且有所需個性和特質的人加入并幫助他們成功。此外，我們還發現，很少有零售商提供專門而有質量的培訓，有效地支持銷售助理們去實現更多銷售的使命。這使得即使是天生就適合做銷售的員工也常常無法回答來自潛在客戶關于產品的基本問題，今天顧客掌握的信息比過去靈通得多(在某些產品優先域，超過75%的潛在顧客進商店之前已經做了大量的立研究)。

改善店內購物體驗

更好的視覺銷售策劃對幫助顧客做出某些購物決定、加快一線銷售人員回報方面有很大影響。試想一下，一個大賣場簡化了數碼相機的銷售點標牌，方便顧客和銷售人員對比不同的產品。他們使用“照片放大尺寸”和“圖像距離”等詞匯替代了原來的“×百萬像素”和“×倍變焦”之類的技術術語。記憶卡則強調了可以存儲多少張照片，而不是描述它們有多少兆字節大小。因為銷售人員可以用更直觀的方法向顧客銷售商品，而不需要記住技術參數細節，這樣，他們會更自信，每小時能銷售更多的商品。

明察顧客做購買決定的方式也同樣會對銷售有所裨益。例如，一個業內優先先的個人洗浴護理連鎖店高管發現，人們是根據“ 香味” 而不是“ 功能” 去選擇產品的——他們更喜歡看到所有的香草香型的產品放在同一個區域，而不是所有洗發水放在一起，而所有的肥皂則放另一個地方。他們根據從功能取向到香味取向的展示方式重新調整組織了整個商品的展示布局，結果，增加了來自不同門類產品的銷售，顧客往往會購買同一香型的不同商品，而不只買一種。這是一個簡單而有效的調整，它反映了顧客實際購物方式的變化。盡管我們現在可以從網絡上查到海量的商品信息、商品評價和價格，但細心注意消費者的這類行為變化依然具有不可估量的價值。